Współpraca

Dla kogo

Pracuję z dwoma rodzajami organizacji.

• Firmy od stu do tysiąca osób, w których właściciel lub zarząd bezpośrednio kształtuje procesy i może w krótkim czasie podjąć decyzję o kierunku. Tu droga od decyzji do pierwszych wyników jest najkrótsza.
• Organizacje enterprise, często regulowane, dla których warunkiem wdrożenia jest pewność: wiedza o tym, gdzie są dane, kto odpowiada za rozwiązanie i co się stanie, gdy dostawca modelu zmieni zasady.

Moim partnerem w rozmowie jest zarząd. Dział IT jest sojusznikiem, bez którego żadne wdrożenie nie utrzyma się w eksploatacji. Bezpieczeństwo i compliance angażuję na początku pracy, nie na jej końcu.

Od czego zaczynam

Od strategicznego zamysłu. Adopcja sztucznej inteligencji, która ma objąć organizację, wymaga decyzji na poziomie zarządu: o celach, o granicach akceptowanego ryzyka, o odpowiedzialności i o inwestycji w kompetencje zespołów. Bez tej decyzji wdrożenia pozostają serią niezależnych inicjatyw, których nie da się ani skalować, ani rozliczyć.

Sesja strategiczna dla zarządu. Pół dnia pracy warsztatowej, w trakcie której członkowie zarządu samodzielnie przechodzą przez budowę działającego rozwiązania i na tej podstawie oceniają, co technologia realnie zmienia w ich organizacji. Wynik: wspólne rozumienie możliwości i ograniczeń, wstępna lista procesów o największym potencjale oraz decyzja o kierunku i zakresie dalszych prac.

Co robię dalej

• Diagnoza. Mapa procesów-kandydatów, pomiar stanu wyjściowego, ocena gotowości technologicznej, regulacyjnej i gotowości danych. Inwentaryzacja rozwiązań, które już funkcjonują w organizacji, również tych wdrożonych poza wiedzą zarządu.
• Fundament ładu. Zasady korzystania, rejestr systemów AI, klasyfikacja ryzyka, właścicielstwo, zasady nadzoru ludzkiego, architektura i lokalizacja danych. Etap, który decyduje o tym, czy organizacja będzie w stanie skalować wdrożenia poza pilota.
• Pilot z mierzalnym wynikiem. Sześć do ośmiu tygodni na wybranym procesie, zdefiniowana metryka, uzasadnienie ekonomiczne. Skalowanie następuje wyłącznie po potwierdzeniu wyniku.
• Kompetencje zespołów. Program dopasowany do ról, obejmujący pracę z narzędziami, bezpieczne postępowanie z danymi i projektowanie współpracy człowieka z maszyną. Kompetencje pozostają w organizacji, a nie u dostawcy.
• Przegląd kierunku. Cykliczna ocena: co przyniosło wynik, co zmieniło się w technologii od ostatniego przeglądu i gdzie leży następny krok.

Jak pracuję: siedem zobowiązań

Są podstawą każdej współpracy i można mnie z nich rozliczać.

1. Buduję sztuczną inteligencję zarządzoną. Każde rozwiązanie ma właściciela, dokumentację, opisany przepływ danych i zaplanowane utrzymanie. Rozwiązania bez tych elementów nie powstają, również na życzenie.
2. Dane zostają w organizacji. Pracuję na modelach uruchomionych w infrastrukturze klienta, w uzgodnionym regionie przetwarzania. Architektura wyprowadzająca dane poza kontrolowany obszar wymaga świadomej, pisemnej zgody.
3. Dowodzę liczbą. Pomiar stanu wyjściowego na początku, pomiar po zmianie na końcu. Rozwiązania, które nie zwracają się w rozsądnym horyzoncie, nie są budowane.
4. Doradzam w wyborze technologii i nie zarabiam na tym wyborze. Nie przyjmuję prowizji od dostawców, ponieważ wówczas przestałbym być doradcą, a stałbym się kanałem sprzedaży.
5. Rekomenduję sztuczną inteligencję wyłącznie tam, gdzie jest właściwą odpowiedzią. Część problemów rozwiązuje klasyczna automatyzacja, część wymaga korekty procesu, a część wyłącznie decyzji zarządu. Mówię o tym wprost, również gdy oznacza to mniejszy zakres współpracy.
6. Nie zostawiam organizacji samej. Technologia zmienia się szybciej niż cykl planowania. Wracam w ustalonym rytmie, aby organizacja nadążała za zmianą, a rozwiązania pozostawały aktualne.
7. Zostawiam zdolność, nie zależność. Dokumentuję rozwiązania tak, aby zespół klienta mógł przejąć je w całości. Nie buduję modelu współpracy opartego na uzależnieniu od doradcy.